五芳斋：“江南粽子大王”新零售时代的复兴

      1921年，浙江兰溪籍商人张锦泉在嘉兴城内张家弄开设了首家粽子店，由三人合伙出资组成五股，故取名“五芳斋（需求面积:80-150平方米、已进驻8家购物中心）”，寓意“五谷芳馨”。
　　上世纪四十年代，五芳斋粽子以“糯而不糊，肥而不腻、香糯可口、咸甜适中”的特色被誉为“江南粽子大王”。1956年公私合营，“荣记”、“合记”、“庆记”三家“五芳斋”及“香味斋”四家合为一家“嘉兴五芳斋粽子店”。历经时代变迁，五芳斋坚守品质之道，铸就了家喻户晓的金字招牌，五芳斋几乎成了粽子的代名词。

　　然而，进入新时代，五芳斋和其他老字号一样遭遇了发展困境。组织机构臃肿、生产管理技术滞后、品牌老化等等，这些问题严重掣肘这个“粽子大王”。不过，2015年9月，五芳斋迎来了拐点，吴大星升任五芳斋实业公司总经理，提出了全新的战略关键词。紧接着新零售风口逼近，五芳斋顺势进入全新发展纪元。

　　目标“轻、快”    求稳企业发动剧烈组织变革

　　要在外部寻求机遇，首先务必要解决内部硬伤。五芳斋针对内部改造提升确立了轻（轻资产、轻人力）、快（内部组织效率提升、外部市场快速反应）、互联网化（内部信息化升级、外部围绕用户打造全渠道模式）的战略。

　　为了落地轻、快、互联网化的战略，一向求稳的五芳斋决心进行大刀阔斧的改革，第一刀便向组织机构狠狠砍去。

　　针对日益暴露弊病的金字塔形人力资源结构，五芳斋采取去中间化策略进行彻底整改，最终形成了“大平台，小前端”结构。



　　所谓的“大平台”就是包括财务、人资、行政、IT等后台职能部门的共享体系，也包括集中采购、品质管理、供应链等业务支撑部门，它们共同提供保障服务，使业务部门轻装上阵。

　　所谓“小前端”指所有与消费者接触的最小作战化单元，负责市场信息的收集以及带兵打仗。

　　“产品经理”的岗位是这次组织变革的核心驱动。“产品经理”的岗位就相当于给每个产品配了“妈妈”，从研发、上市到销售全过程统一管理，生产、品牌、渠道等各方资源统一协调。产品经理驱动改变了五芳斋从前端过后午刀枪入库、马放南山的状况，从此，对于组织架构的前端人员来说，就没有淡旺季的概念了。

　　从100多个部门砍到十几个部门，从32个经理砍到不到3个经理，决策链条也从原来的八九级缩减到不超过三级，普通流程的平均用时从10天缩短至3天。五芳斋变革后的组织机构结构趋于扁平化，中间层级减少，市场反应更快。

　　轻装上阵    老字号玩儿转“新零售”

　　2016年10月的阿里云栖大会上，马云在演讲中第一次提出了新零售，随后盒马鲜生、超级物种、便利蜂、等相继出世，新零售洪流瞬间强势袭来，便很快延伸至餐饮业，此时五芳斋也恰好完成了组织变革，轻装上阵的五芳斋成为了国内最早一批研究新零售的老字号，而且证明了老字号“搞起事情”来，绝不比年轻品牌差。

　　作为一个百年老店，五芳斋的品类早已突破粽子，并且发展出零售、餐饮、电商三大类消费场景：全国3.5万个零售终端；420家城市回味餐厅连锁店；在线上有81家电商平台门店。因此五芳斋总经理吴大星一直向外界强调，五芳斋不是纯粹的餐饮企业，而是餐饮+零售企业。五芳斋在新零售的布局中致力于打造“餐饮+零售”模式，使门店成为用户流量入口，实现线上线下销售的融合。